综合性大学实行校、院二级管理体制的认识与思考
新疆大学副校长 吴福环
校、院二级管理体制(学院制)是国外诸多大学特别是著名大学普遍采用的内部管理体制。近年来，随着我国高等教育改革与发展的不断深入，高校内部管理体制改革被提到重要的议事日程上来。在这项改革中，建立校、院二级级管理体制受到许多大学的关注，并被作为高校内部管理体制改革的一项举措纷纷付诸实践。目前对实行校、院二级管理体制认识并不一致。已经开始尝试这一管理方法的院校，在操作方法、运行模式上也有很大的不同。从实践效果看，有的收到了要较为理想的成效，有的则止于表面，没有多少实质意义，有的遇到了这样那样的问题。应该说，现阶段实行校、院二级管理体制既是一个理论问题，更是一个实践问题。根据我校开展此项工作的实践，我们感到，对以下几个问题应给予充分重视和准确把握。
一、实行校、院二级管理体制是综合大学内部管理体制改革的必然趋势
综合性大学以学科门类齐全、规模较大为特征。随着社会发展，科技进步，人们对综合性大学的界定越来越强调其内涵评价，即在学科门类齐全、规模较大的基础上，更重视学科之间的关系以及由这种关系所决定的以对社会适应性为核心的整体办学效益和人才培养质量。这就为综合大学的内部管理改革和发展提出了新课题。无论是从科学综合化、技术智能化、经济国际化、社会信息化的世界发展主要趋势来看，还是从我国实现两个根本性转变的社会特点来看，实行校、院二级管理体制都有其必然性。
其一，实行校、院二级管理体制是当今科技发展新趋势对高等教育内部管理方式的要求。当今科技呈现出加速发展与变革的特点，突出表现为高度综合又高度分化下的以高度综合为主的整体化趋势。这种趋势对传统教育提出挑战，提出了变革的要求。概括起来就是本科专业的拓宽和课程的综合化。
其二，实行校、院二级管理体制是适应社会主义市场经济，确立新的人才培养模式的要求。实现两个根本性转变要求在人才培养上注重知识的拓宽、注重素质特别是综合素质的提高、注重能力特别是创新能力培养，要构建新的使知识、能力、素质有机地统一的复合型人才培养模式。这意味着通过改革实现三个转变：一是由单一专业的知识教育向相邻相关和文理交叉知识教育转变;二是由专业素质教育向综合素质教育转变;三是由侧重获取知识的教育向增强创造性、培养竞争意识的教育转变。人才培养模式的基础是知识，三个转变的关键是知识的综合化、教育的综合化。
其三，实行校、院二级管理体制是解决现行管理体制弊端的需要。体制改革是高等教育改革的关键，管理体制改革是难点，内部管理体制是学校改革的重点。特别是对综合性大学而言，现行内部管理体制需要解决的最突出的问题，是学科专业间的相对独立性和封闭性。加强学科专业的联系与协调是学校内管理体制改革必须解决的问题。从上述分析可以看出，对现有的学科、专业进行更深层次的综合、化合，是综合性大学面临的一项现实任务，是高教改革要解决的带有根本性的问题。校、院二级管理体制就是以此为出发点，从调整行政管理入手的改革举措。我国高校当前体制改革的一个重要方面是“联合”、“合并”，这需要实行学院制。而学院制也为大学今后的学科发展，规模扩张提供了便利。
二、实行校院二级管理体制的内涵是学科建设与调整
组建学院，不能简单地理解为或等同为管理层的增加。组建学院的根本目的是解决学科、专业关系不够协调问题，以及现行学科、专业关系格局对新形势的适应性问题，这一点上面已谈到。实行学院制要解决的问题的内容是学科、专业关系的更深一步的协调，组建学院是其形式。因此，组建学院必须牢固定位在学科建设发展这一内涵上，必须对原有体制下的制约学科发展的因素进行改革，借助管理上的变革，实现学科关系的变化。高等院校在市场经济下的不适应性，究其原因，最为重要的一条是传统内部管理体制下的学科专业间的相对封闭性和较强的独立性。
高等学校现行的校、系、专业教研室管理体制(以下称校系二级体制)是50年代借鉴前苏联模式沿袭下来，不断演变为专业教研室办专业的管理体制。这一体制的特点一是专业划分过细，专业面窄，学科、专业分家分设，界限明显;二是在行政职能上过多强调教研室或系的独立性、完整性，“小而全”、部门所有、各自为政现象比较突出。
这种体制限制了学科、专业的活跃和发展，进而又影响了学校整体办学水平、办学效益的提高。第一，教学科研等学科力量分散，教育资源不能更合理配置，其作用也不能更充分发挥。第二，不利于基础宽、能力强、素质高的复合型人才的培养，也不利于做到竞争、激励机制下造就人才。第三，办学活力不足，办学积极性发挥不充分，不利于自我约束、自我发展、自主办学机制的形成。不难看出，上述所有问题的产生，学科专业布局结构不合理、关系不协调是决定性的因素。
实行校、院二级管理体制，就是以改革原有二级体制为切入点，解决校系二级体制弊端的结症——关系不够协调的问题。因而实行校、院二级管理体制的内涵核心是学科的优化组合同对学科、专业更为广泛的统一协调。从管理意义上讲，实行校、院二级管理体制，目的在于改变教研室办专业的方式，站在教研室和系之上，设立学院层来统筹教学科研与科技开发，使学院成为办学与综合管理实体。从学科意义上，学科的交叉渗透融合是学院的基础前提，没有这一点，学院的职能与系的职能就没有实质差别，其综合性、协调性无从体现。从学科与管理相结合的意义上看，实行校、院二级管理体制，淡化的是专业层面的行政职能，而强调的是介于校系之间的大学科门类层面的行政职能，特别是协调统一功能，因此，组建学院是在大科门类或学科群的基础上，设置一个将相关学科协调起来、将教学科研科技开发协调起来的既统一又灵活的管理层——学院。
实行校、院二级管理体制必须抓住学科建设与调整这一内涵。学院的组建要有利于学科的优化组合，有利于特色学科和优势学科的建设与发展，有利于学科群的形成和学术队伍建设。要处理好新老学科、重点与一般学科、基础与应用学科之间的关系，做到保护基础，加强应用，扶植新兴，促进渗透与融合。
三、实行校、院二级管理体制的宗旨是提高教育质量和办学效益，增强办学活力
实行校、院二级管理体制是在我国高等教育改革、发展的大背景下提出来的，有其明确的针对性。即要从内部管理体制上入手，探求和解决高等学校发展中共同面临的办学效益不高、人才培养模式相对落后、办学活力不强的现实问题。因此，实行校、院二级管理体制的根本宗旨和目的是就是提高办学效益、教育质量，增强办学活力。这一点是探索建立学院制指导思想，是规范实践行为，是处理改革中各种问题，评价各种举措的标准。
必须坚持提高办学效益的原则。实行学院制，通过打通专业界限，消除学科“壁垒”，打破学科力量分散、教育资源条块分割的格局，“盘活”师资、设备等资源，合理配置教育资源，挖掘办学潜力，发挥综合大学优势，从整体上提高管理水平的办学效益，要时刻把改革规范在效益的轨道上。
要坚持“三个面向”原则。在院系调整、学科调整中，要掌握学校发展实际，认清社会、经济、科技对高等教育的要求，把握我国高等教育发展的趋势，注意同国际先进水平接轨，坚持教育面向社会主义现代化建设，面向世界，面向未来的方向。
要坚持增强办学活力原则。社会需求是院系设立和学科调整发展的动力。要通过学科的优化组合，形成多学科协同攻关;在学科重组的同时，要鼓励院系主动与企事业单位的联合与合作;要在更大的空间实现教学、科研、科技开发的有机结合，形成学校面向社会办学的良性机制，形成“产学研一体化”的发展模式。
要坚持提高教育质量的原则。教育资源的优化配置、学科的优化组合、教学科研生产相结合，归根结蒂是为提高人才培养质量服务，最终落脚于确立人才培养新模式，提高教育质量这一根本任务上。建立校、院二级管理体制，要通过拓宽口径，加强基础，调整方向，来推动强化能力和素质教育，形成有利于复合型人才培养的新模式。
要坚持综合配套、积极探索、稳步推进的原则。组建学院要产生切实的效益，要深刻把握改革的内涵，把学院制推进时刻规范到提高质量和效益的轨道上来，要防止一拥而上或搞“翻牌学院”。
四、实行校、院二级管理体制的几个关键问题
1.实行校、院二级管理体制的条件。组建学院是为了实现学科的优化组合，发挥综合效益，因而实行分级管理体制，要有多学科的基本条件，且学科必须具备一定的发展水平，存在着交叉渗透的可能性和现实需要。否则，学院就失去了其内涵，并有可能因为多设了一个管理层面造成管理上的负效益。我们认为，有较大规模的综合性大学和一些多学科大学可以适用这一管理体制，单科性学校或学科发展较薄弱的多科性学校不宜采用。
2.学院制模式问题。组建学院后，形成了校、院、系三个层面，校院系三级的职能设置及权责科学合理分配便成为一个一个难点。于是产生了“谁实谁虚”问题。新组建并强调院级职能是实行学院制的目的和宗旨，因此，对大多数学校来说，应采取“院实”的模式，并且校级“实”在宏观调控，院级“实”在综合管理。如果“院虚”，则意味着设院一级的意义并不大，其较为虚化的职能完全可以由校系两级来分担完成。当然，对于一些学科发展水平相当高的大学，由于其组建学院要解决的问题的侧重点有别，采取哪种模式，应视具体情况而定。
3.关于分级管理的称谓问题。从行政管理角度出发，实行学院制实际上仍是二级管理，即学校、学院层有行政管理权限，而这一层基本上不管行政事务。因此，准确地来讲，这种体制称之为“校、院二级管理体制”或“学院制”较能反映实际，而“三级管理”这一约定俗成的称谓容易引起理解上的偏差。简单地称“二级管理”，又容易与原有二级管理相混淆。如果称“二级管理”，为区别起见，应称“校、院二级管理”。从学科建设角度出发，实行这种体制的必然举措就是淡化系这一角色，强调系之上的综合，因而称“学院制”或“校、院二级管理体制”更能反映出教育的发展特点。
4.实行学院制与综合改革的问题。实行学院制是学校综合改革的有机组成和重要环节，要受到其他改革的制约。它的推进必须有相关的机制的配套，如人事制度、教学管理制度、财务制度等。只有各种机制综合配套了，协调统一了，学院制才能顺利推进，才能充分体现其作用和价值。就各高等学校整体现状来看，应该说，实行学院制是一个系统全面的重大举措，有一个逐步推进的过程。
来源：《陕西师范大学学报》（哲学社会科学版）（2009年第1期）
二级管理体制改革的总体推进思路
学校内部管理体制设置是关系大学如何运营以及运营效率高低的重要课题。国际上，一般将大学的内部管理按其性质划分为学术管理和行政管理两大类，分别由两套系统来运作。在新一轮教育发展的形势下，迫切需要在系统调研、比较和借鉴国内外大学内部管理体制的基础上，构建适合我校特点的推进校院二级管理体制改革的基本框架，并设计一揽子实施方案。
一、推进校、院二级管理改革的意义
近年来，我校在快速发展中不断推进目标责任制，在教学管理、后勤管理、人事管理等各项改革，并取得了一定成效。但是，这些管理改革，其共性都是属于纵向单项推进的、重心偏于校部，因而是初步的浅层次的，尚未从根本上触动学校内部管理体制与运行机制的一些痼疾。
从学校整体和更深层次分析，学校管理上还存在校部与学院二级管理关系、学院基层学术组织架构及领导体制、学术管理职能等相关的一系列问题。在现有组织体制与机制框架下，我校存在的主要问题是：
各学院还没有完全成为学科建设的载体，没有将学科建设作为自身的主要与首要任务；学院还难以成为国际合作的主体，难以独立开展国际合作与国际交流；学院还无法适应新专业、尤其是交叉专业发展的需要；学院还没有成为学校教育资源的组合与运用实体，难以充分、合理、有效使用教育资源；现行的学院组织结构与职能定位也难以适应教学科研发展的新形势、新任务和新要求；相应的人、财、物匹配的管理改革相对滞后。这样一种管理体制与运作机制，与学校高水平特色大学建设与重点学科建设的推进要求是严重不适应的。
因此，推进校、院二级管理改革是适应我校管理现代化发展的必然要求；也是学校办学规模不断扩大和多学科协调发展的必然要求。
二、指导思想、原则、目标与思路
1. 指导思想。推进校、院二级管理工作要以邓小平理论和“三个代表”思想为指导，贯彻落实科学发展观，进一步解放思想，转变观念。改革要有利于实现学院责权利的统一，有利于调动教职工的积极性，有利于学科建设和师资队伍建设，有利于提高人才培养质量和办学效益，有利于实现学校的发展战略目标。改革涉及资源配置和利益格局的重大调整，必须正确处理宏观调控管理与微观放开搞活的关系，创新与继承的关系，局部利益与全局利益、眼前利益与长远利益的关系，以及改革、发展与稳定的关系。
2. 基本原则。
（1）系统性。建立和完善校、院二级管理体制是一项系统工程，涉及到学院与机关职能的调整，涉及教学、科研、社会服务等工作组织，涉及教育资源的再配置，因而需要运用系统原理和方法对各项改革措施统筹兼顾，通盘考虑。尤其当前，我校将处于发展的瓶颈阶段，制约因素较多，因而更需要树立全局观念，校、院齐心协力，周密设计改革方案，共同推进。
（2）主体性。在大学内部组织系统的结构维度上，在学院、校部职能部门、后勤服务部门三个方面中，唯有学院直接发挥了大学组织的系统功能和作用，因此，必须始终明确在上述三个方面中，学院是主体性结构；学术活动是大学的行政管理活动、后勤服务活动以及其它文化活动在内的校园活动存在的逻辑依据，因此，必须始终明确，在行政管理、后勤服务等各项功能中，学术功能是主体性功能；教师是学术活动的直接承担者，教师的水平直接影响大学的办学水平。因此，必须始终明确，在人、财、物等办学要素中，教师是主体性要素。要凸现教师的“主体性”地位，营造成就大师的氛围，建立成就大师的机制，制订引导教师努力成为大师的政策，使教师在办学过程中得到权利和利益分配上的高度尊重。总之，推进校、院二级管理过程中必须坚持以学院为本、以学术为本、以教师为本的原则，推进二级管理过程中出现的所有矛盾与问题的解决，均要坚持这一原则。
（3）匹配性。推进校、院二级管理将打破现有的部门和学院的利益格局，必将影响到各项办学资源的重新配置。因此，要按照管理的效率标准与能级原理，坚持“责权利”、“人财物”相匹配的原则，合理划分校部机关和学院职能，并在事权重心下移的前提下，使学院拥有与学科建设和学术管理相适应的财权、人事权和物权，真正做到权责利相结合，才能真正调动学院的积极性、主动性和创新性。
（4）优先性。学院设置及其管理模式、决策机制等均应确立学科建设与学术管理优先的原则。应通过改革，将学科建设与学术管理作为学院基本的和首要的职能定位。为使学院组织围绕学科建设与学术管理与时俱进，应使学院组织具有一定的弹性，能够不断适应社会需要和学科建设的发展变化。行政管理无论采用何种运行方式，都应该保证和服从于学术管理。
（5）民主性。校、院二级机构均要通过改革，强化学术权力和学术民主管理，淡化行政职能，强化服务职能，约束个人决策。应通过二级管理体制改革，大力推进学院民主管理，尤其是学术民主管理，加大专家教授在校、院二级学术管理决策中的分量。
（6）渐进性。当前，我校将处于发展的瓶颈阶段，制约因素较多，同时，学校管理体制的综合改革具有不同于一般单项改革的复杂性和艰巨性，因而，校、院二级管制体制改革的推进不可能一步到位，而应从现实情况出发，根据事项的轻重缓急及改革条件的成熟情况，总体规划，分步实施改革方案。
3. 基本目标。我校推进校、院二级管理的最终目的是为了最大限度地释放学术生产力，不断提高人才培养质量、办学水平和办学效益。
从现实出发，推进二级管理就是要建立适应学校办学规模扩大以后的学科建设运行新机制，充分激发和调动学院办学的主动性、积极性和创造性，加强现代大学制度建设，优化校、院二级的治理结构。
具体而言，推进校、院二级管理是为了实现以下四个方面的目标。
（1）形成适应学校高水平特色大学建设需要。通过推进二级管理，变目前的校部“集中管理”为校、院“二级管理”，理清校、院二级的权力和职责，充分体现“统一、精简、高效、科学”的管理原则。学校主要管理全局性、战略性的重大问题，对学院实施目标管理；学院拥有相对独立的办学自主权。
（2）形成一支高素质的教育、科研、管理队伍。通过推进二级管理，形成符合教育规律和市场规律的用人机制；入口把关、使用灵活、淘汰合理，使人才成长、使用进入良性循环，充分调动起教职工的积极性，发掘各类人才的潜力，形成一支具备优良素质，符合建设高水平特色大学要求的教学、科学管理队伍。
（3）学院成为具有生机和活力的教学科研实体。推进二级管理，就是要充分调动学院自我发展的积极性，使学院根据自身情况和学校发展目标，制定切实可行的发展规划，充分挖掘学院教学、科研、管理的巨大潜力，形成合理高效的学院行政架构和高素质的教职工队伍，最终使学院成为拥有相对独立自主办学权力、充满生机和活力的教学科研和社会服务实体。
（4）学校内部管理水平得到充分提高。通过推进校院二级管理，要使学校有限的资源得到合理的配置，发挥最大效益；权力的集中和下放有机结合，相得益彰；权力和职责明确、统一；领导机关和学院管理和谐顺畅，办事高效。最终要使学校的内部管理水平得到提高，适应学校跨越式发展的要求。
4. 基本思路。推进二级管理体制改革的总体思路是：二级管理、重心下移、规范运作、长效机制、增强活力、提高绩效。即：在合理界定校部与学院事权的基础上，理顺校院二级关系；在下放事权的同时，下放相应的人事权、财务权、物力配置权；为保证二级学院的有效运作，建立系列责任制度，并将学术管理从现行高度集中的管理架构中分离出来，发挥专家教授在学术咨询与决策方面的职能；同时，校部机关转变工作方式，变过程管理为目标管理，同时强化宏观管理职能。
推进校、院二级管理工作的重点是：学校的管理重心由校机关职能处室下移至学院，学院实行实体化运作，学校主要通过制订与实施发展规划、制订与实施政策规章、筹措与分配办学经费、监督与评估办学质量等手段对学院实施宏观管理，学院在学校的宏观调控下承担明确的责任和义务，享有相应的权利和利益，真正成为充满生机和活力的具有突出学术管理职能，兼顾教学、科研、社会服务和对外交流的新型学术型组织。
三、基本内容与措施
（一）校部与学院二级的职能界定
1. 校部的职能。改革后，校部各职能部门要逐步转变职能，淡化微观管理职能，强化监督考核和服务职能。除保留必要的组织和审批事权外，主要行使宏观规划、政策制订、考核评估、信息服务、协调督查、对外联络等六大职能。
具体职责为：
（1）制定学校的总体发展战略与规划，制定学校的阶段性计划和发展目标并监督实施；
（2）制定和颁布学校的各项宏观政策与规定；
（3）定期汇总并分析本部门的信息，为校领导提供科学准确及时的决策依据；
（4）开展调查研究，为学院运行和发展提供必要的服务和咨询；
（5）组织建设和管理全校性公用教育资源及跨学院的综合性核心课程和跨学科的研究中心；
（6）对外联络；
（7）统筹规划全校的教学科研、师资建设、人才培养、党建思政、学生管理、校园文化、公共关系与公共形象、后勤保障等工作；
（8）对学院教育质量和办学效益实施监控与评估；
（9）根据校务公开的要求，定期组织召开校情通报会。
2. 学院的职能。学院的相对独立性表现在作为大学组织系统中的子系统，学院必须受到大系统组织目标的制约，接受学校的宏观调控，为实现整个学校组织目标而发挥出其独特的功能，即在校部的支持下，独立行使教学、科研、社会服务、对外交流等职能。
今后学院的具体职责为：
（1）根据学校总体发展战略，制定并实施本单位发展规划及年度发展计划；
（2）决定本单位的教学科研组织形式；
（3）负责教师队伍建设。在学校核定的编制数额和各级职务比例内确定教职员工岗位设置，聘任教职员工，考核应聘者的工作业绩；
（4）在学校指导下，具体负责本单位的学科建设、师资队伍建设、国际学术交流及教学科研、人才培养、党建与思想政治工作、学生管理及其它日常事务性工作等；
（5）在学校的统筹规划下，完成重点学科、博士点、硕士点的申报及“211工程”项目建设等非常规性任务；
（6）在国家和学校政策法规范围内，积极开展学院间、院企间、学院与社会间的合作办学和科技服务，提升学院的造血功能，提高办学质量和办学效益；
（7）制定内部财务制度，在执行预决算制度的基础上，在财务、审计部门指导与监督下自主支配本单位办学资金；
（8）定期召开院情通报会，做到院务公开。
（二）校部职能调整后的改革措施
根据上述校院二级机构职能的界定，校部各主要职能部门进行事权梳理，明确本部门需要增设、保留或下放至学院的事权，使校部的职能清晰化。校人事工作领导小组要做好校部各职能部门的功能界定和岗位职责界定工作。
与事权下放相匹配，校部下放相应的人事权和财权。
人事管理：实行分类分层管理。校人事处根据教学、科研和管理工作的需要，核定全校教学、科研、专任技术、教学科研辅助、公共服务、党政管理等不同类别人员编制规模和岗位结构比例，按学科建设的需要，分类定编定岗，根据学校发展各阶段的情况，制订新进人员的的基本要求与条件，校部与学院分别行使相应的人事权。
财务管理：在定编定岗和划分事权的基础上，制定财务二级管理制度。校级财务对资金实行集中管理，各学院开展各种教学、科研及社会服务等活动取得的收入全额纳入学校的预算管理。校财务处对学院财务实行“两公开一监督”制度，即预算公开、决算公开、财务处实施监督。
教学事务管理：研究生部的研究生管理下放到学院；教务处的部分教学管理职能相应下放到学院。
校院二级管理体制正式运行后，学校对学院的管理主要体现为规划、指导、服务、监督、协调。校部要加快完成四个方面职能的转变：从微观管理转向宏观管理；从事务管理转向政策管理；从过程管理转向目标管理为主；从审批管理转向服务管理。学校主要依据校、院双方签订的目标责任书对学院整体工作及其领导班子进行年度和任期考核，考核结果与本单位相关利益直接挂钩。
校部职能部门的监督考核和服务职能强化后，其工作内容和方式也将相应调整，需要相应改进对校部职能部门的考核办法。
有关职能部门事权的调整，以及人事、财务的具体配套改革措施另行制定文件。
（三）学院的责任与权利
实施二级管理体制改革后，学院主要应承担的责任：
1. 学科建设责任。明确学院为学科建设的主要责任单位，院长是学科建设的第一责任人。在聘任院长时，要求应聘者在校发展战略规划的框架内提出明确可行的学科建设规划，并将学科建设指标纳入学院行政负责人的考核指标体系，由校学科建设办公室对其任期内学科建设规划目标的落实情况进行监督考核。
2. 教学质量责任。学院对本学院教师的教学质量和学生培养质量负责，学院有责任帮助教师丰富教学内容、改进教学方法、提高教学质量，学院的教学质量接受教务处和督导组的监督检查。第一课堂和第二课堂的教学质量均纳入教学检查评估的范畴。
3. 社会服务与对外交流责任。学院有责任不断发展与政府相关部门、社会团体和企业界的广泛联系和合作。学院应成为国际交流与合作的主体，在校国际交流处的指导下，独立开展国际合作和国际交流，不断扩大学院、学科在国内外的影响。
根据匹配性原则，学院在承担三大责任的同时，拥有三大相对权利，即自主用人权、自主理财权和自主配置院内物力资源权。
1. 用人权。在学校基本政策规定和下达的各项指标（总编制、历年进人计划、基本条件）范围内，有权设置和调整本单位内部的教学、科研、实验及行政等机构（不定级别），有权聘任内部机构负责人（有关待遇由学院决定）；有权设置单位内部具体工作岗位，制定相应的岗位职责及任职条件，在学校核定的岗位编制内及进人基本条件的前提下，聘用专业技术人员；有权根据工作需要聘任管理人员；在完成校部下达的教学和科研工作任务的前提下，有权制定本单位年度考核细则，自主核定本学院教师的教学和科研工作量标准，对学院教师实施分类考核。
2. 理财权。在遵守校财务管理制度的前提下，在学校核定的预算范围内，学院有权自主编制预算和决算，自主制订财务分配政策。在明确用途及支出比例的基础上，学院在经费定额内可自主审批具体经费使用事项。
3. 配置物力资源权。学院在遵守校有关资产管理的规章制度前提下，在核定的经费和设备规格范围内，有权自主统筹购买和使用教学、科研、行政办公等工作所需的设备及物品。
鼓励有条件的学院进一步探索试行三级管理体制。
（四）学院的学术管理与行政决策
改革传统的学院领导体制与决策机制，形成学术民主的、充满活力的专家教授参与度较高的新型学院领导体制与决策机制。改革的主要内容包括：推广院长系主任竞争上岗制及目标任期制，突出学科建设在任期目标中的地位；学院负责人的行政职能与学术权力相对分离，发挥学科带头人与学术骨干在学术管理中的作用；建立院级的教授委员会作为学术管理的议事决策机构；建立以学院党政领导为主，有院属系主任或课题组长、教授等代表参加的院务委员会和院务会议制度，作为学院集体领导与民主决策的体制与形式，结合政务公开和民主制度建设，逐步建立民主集中制基础上的、集中领导与个人负责相结合的学院领导体制与决策机制。
1. 建立健全学院学术事务与行政管理议事与决策机构。
（1）建立院级的教授委员会作为有关学术问题的议事和决策机构（上海海洋大学教授委员会暂行规定另行制定）。教授委员会原则上以学院为单位成立，院负责人的行政职能与学术权力相对分离，发挥学科带头人与学术骨干在学术管理中的作用。教授委员会将逐步纳入现行各类学术委员会、学位委员会、职务评聘委员会、教学指导委员会等各类学术事务委员会，充分体现依靠专家教授办学的理念。
教授委员会具有下列职责：审议和决定学院学科发展规划；审议和决定学院的教学、科研及对外学术交流等重要事项；审议和选聘学院学科带头人和学术骨干，审议和确定院聘教师岗位。按有关规定，审议专业技术人员聘任事项，审议和遴选硕士研究生导师和博士研究生导师；审议学院当年各类毕业生的学位事项，并向校学位委员会提出授予学位的建议；审议学院学科建设的资源配置与经费预算及调整项目；审议和决定行政负责人认为有必要提交议定的其他重要事项。
（2）调整充实学院领导班子为日常行政事务决策和执行机构。根据德、勤、能原则调整和充实学院党政领导班子。正副院长根据学校工作部署和指示精神，结合本学院实际情况，处理好日常行政事务工作；分党委正副书记，保证监督党和国家的教育方针、政策及学校各项决定在本单位的贯彻执行；充分发挥基层党组织的政治核心和战斗堡垒作用；负责学院思想政治工作、学生工作、基层党建工作和纪检工作。
（3）建立以院务委员会为学院行政事务决策机构。院务委员会由学院正副院长、正副书记、系主任或学科组负责人组成。
2. 建立和完善院务议事和决策制度。
（1）建立院学术事务会议制度。与学科建设、学术、学位、职称职务等有关学科建设和学术管理的重要事项，应由教授委员会的各类学术事务委员会根据学校和学院有关规定讨论决定。根据需要，由教授委员会主任委员非定期召集。
（2）完善院党政联席会议制度。对日常行政事务进行讨论和决策。一般应每周召开一次。
（3）健全院务会议制度。对本学院非学术性的重要事项进行讨论和决策。一般应每月召开一次。
3. 调整和充实院务运作载体。
学院可自主决定院务运作的载体设置。一般可考虑设下列几个部门：
（1）党政办公室。由院长领导。设办公室主任、行政（学生）秘书、科研秘书等岗位。
（2）教务办公室。由分管教学院长领导。设教务秘书、教务员，负责本科生和研究生的日常教务工作。
（3）学生办公室。由学生工作副书记领导为主。设分团委书记、学生辅导员等岗位，负责学生思想政治工作和学生日常工作。学生辅导员可由青年教师和研究生专任或兼任。
4. 配套措施。与上述改革要求相适应，日常院务工作建议实行行政院长主持下的秘书文员负责制。
（1）秘书。根据需要，学院可以设教务、行政、科研等专职秘书岗，岗位数由学院确定，除教务秘书岗必须专人担任外，可以一人兼任多个秘书工作。秘书岗位要求和待遇由学院自主决定。
（2）文员。秘书岗位可下设文员。文员可聘用“三助”研究生，也可以外聘。
5. 相关事项。
（1）院属系、学科组或课题组等。院属系、学科组或课题组等是学院的基层组织，负责组织落实教学、科研工作以及其他相关事务管理，一般没有人、财、物等资源调配权。
（2）研究中心（所）。按照有利于组建学科群，有利于培养复合型、创新型人才，有利于充分利用人才资源的原则，原学校管理的研究中心（院、所）除重点研究基地由校院共管校管为主外，其他原则上改为学院管理。
（3）二级教代会。二级教代会是学院实行民主管理、民主监督和教职工维护自身权益的重要形式。教职工人数没有达到一定规模的学院，可由全体教职工大会替代二级教代会。二级教代会或全体教职工大会每学期至少召开一次，对学院预决算及其他重大事项进行审议。
四、组织领导与实施计划
1．组织领导。校部成立校长为组长、一名校领导为常务副组长的二级管理改革领导小组，由办公室、组织部、人事处、财务处、研究生部、教务处、外事处、科技处、工会及部分学院等相关部门抽调相关人员组成专案研究小组。学院相应成立领导班子组织改革方案的实施。
2．实施计划。从学校现实出发，二级管理体制采取分步到位的策略。按事项的轻重缓急及改革条件的成熟情况分步推进。
3．实施方案。专案研究小组在广泛进行校内外调研（包括与校领导、职能部门负责人、专家约谈，召开专题座谈会；考察部分已实施二级管理体制的院校等）的基础上，提出总体构想，召开专题会议听取意见。
根据修改后的推进校、院二级管理改革框架，主要职能部门制订本部门实施二级管理的方案；研究小组汇总、征求专家意见并修改，通报校党委常委会。
根据党委常会会意见修改总体方案与操作方案。
修改稿报校党委常委会讨论通过，推进二级管理方案正式实施。
研究小组跟踪调研方案实施情况，并适时进行优化调整。
教授委员会、研究生管理、人事管理、财务管理、教务管理、科研管理、外事管理、二级教代会等领域的实施方案根据总体方案精神另行制订。
来源：《上海海洋大学新闻网》（2011年10月30日）
高校二级管理体制下的资产管理模式研究
淮安信息职业技术学院 赵洪涛
高校固定资产是高校培养人才，保证教学、科研、学习、生活等各项工作的物质基础和必备条件。近几年来，随着我国高等学校办学规模的不断扩大，国家逐年加大对教育事业的投入，高校资产一直保持持续、快速的增长势头。固定资产管理工作一直是高校管理的一个薄弱环节，因此，应构建科学的固定资产管理体系，合理配置高校固定资产，提高资产使用率，有效保护固定资产的安全和完整，实现管理增效已成为当务之急。
1 高校固定资产管理的现状
1.1 长期以来，高校资产由国家拨款购置或无偿调拨，使用国家资产无需承担任何经济责任，人们头脑中很难形成高校资产管理意识。
1.2 在计划经济体制下，高校资产管理没有受到应有重视，管理思想陈旧，管理体系和制度建设薄弱，管理手段落后，资产管理工作长期以来在较低水平上徘徊。
1.3 目前高校固定资产的归口管理模式缺乏完整性和有效联系。如归口管理的财务、设备、总务、基建等职能部门分别由不同的副校长分管，缺乏统一领导。
1.4 高校资产管理混乱的另一个重要原因是制度建设薄弱。有些高校因制度不健全而无章可循，也有些高校虽规章制度很多，却存在某些缺陷，或条款已经过时，不具备可操作性。
1.5 高校固定资产管理还有一个比较突出的问题是产权不清，从而造成资产被无偿占用或流失。
2 高校固定资产管理工作中存在的问题
目前，提高资产质量与会计信息的真实性和准确性、实现管理的有序性和有效性、加强监管检查成为固定资产管理体制改革的首要要求。由于管理要求的不断细化，以及固定资产管理工作本身的复杂性，一些基于历史原因以及现有体制不完善之处而产生的问题逐步显现出来。
2.1 账实不符问题。账实相符是确保会计信息质量真实、准确的基本要求。账实不符主要表现为有账无实、有实无账和账实不匹配。
2.2 固定资产年度计划执行的偏差问题。由于执行的结果与执行的目标出现了偏差，造成了固定资产计划管理的失控，严重时还将影响到高校的正常经营。
2.3 房地产未确定产权问题。由于历史上高校办公用地多采用划拨形式、管理制度的松散造成房地产购建资金来源多元化以及办证意识淡薄等原因，一些房地产项目存在房产证、土地使用权证等证照不全的现象。
2.4 基建项目竣工决算造价不完整问题。
2.5 责任人处罚机制不到位问题。
2.6 闲置固定资产的处置问题。
3 高校二级管理体制下固定资产管理的模式进行分析与研究
3.1 转变观念，建立完善的资产管理体系，实现二级有效管理。高校固定资产管理人员应树立起资产管理意识和责任。
3.2 加强制度建设，形成科学的管理机制。高校应按财政及高校资产管理部门颁布的有关法规，研究制定出适合本校情况的固定资产管理制度和实施细则，并注意与校内其他职能部门管理制度之间的衔接与协调，使每项制度具有可操作性。
3.3 加大财务监管力度，确保高校资产安全。开展经常性的清产核资工作。清产核资是对高校资产的一种重要监管手段，通过清产核资可以摸清资产状况，核实资产占有，可界定产权界限，明确经济责任，极大地减少资产流失。
3.4 应用网络技术，实施现代化管理。高校资产管理应尽快利用校园网络技术，实现网络化管理，做到相关部门监管，全校信息共享。
3.5 完善人事约束机制。完善固定资产管理方面的人事约束机制必须得到高校高层的重视与认可，具体措施如：设定固定资产管理工作岗位人员的任职资格，提高管理人员的素质要求，对管理人员实行目标责任制，定期进行考核。
3.6 树立年度计划的权威性。应形成“没有计划，不得执行；执行计划，不得突破；专项计划，不得挪用”的观念；跨年度使用计划，必须重新申请；当年的固定资产投资必须与批准的计划相配套。
3.7 积极盘活闲置固定资产。闲置固定资产的处置应引入资产评估程序。
4 加强高校二级管理体制下国有资产管理的几点建议
4.1 资产管理思想观念的转变。通过学习，提高认识，转变思想观念。由重视单纯资产采购提升为重视资产管理；由单一的资产部门管理变为所有资产使用部门对资产的管理；有少数人员的管理变为大多数人对资产的管理。
4.2 资产管理相关制度的建立及岗位职责与考核。通过建立规章制度、明确职能部门与二级管理机构的职责，并把责任与利益挂钩，把职责落实到部门和个人，形成一个完整的网络管理机构并且具有明确的考核制度。
4.3 资产管理手段的提高。运用网络技术，实施现代化管理手段。由繁琐的、复杂的人工管理变为实时的、动态的网络化管理。
4.4 资产管理方法的改进与提高。通过内外学习交流、检查评比等多种方法，促进资产管理方法的改进与提高，探索适合本单位的资产管理方法。
4.5 资金使用效益评价考核体系的建立。加强对二级管理部门的年终考核，并把考核结果运用于部门的年终考核，为下一年度资产配置提供参考依据，充分发挥资产的使用效益。
5 结束语
认清高校固定资产管理的现状和问题，加强高校固定资产管理，目的是为了对高校固定资产进行合理配置，提高其使用效益，保护固定资产的安全与完整，防止资产流失。固定资产管理的各项工作归根到底是由各级机构相关管理人员的活动完成的，因此必须建立起行之有效的约束机制，以促进管理目标的实现。
来源：《魅力中国》（2011年4月）
高校财务二级管理体制改革及创新
西南政法大学 赵莉萍
一、高校财务管理概述
高校财务管理体制是高校根据自身财务管理内容和办学特点，为了合理划分财权、规范各部门财务行为、处理各方面财务关系的目的，所建立的内部经济管理制度。财务管理体制是保障高校内部财务管理的统一性和权威性，保证各项财务管理制度自上而下顺利贯彻执行的根本制度。
我国高校财务管理出现了两次大的转变，即由“集权”式管理向“分权”式管理体制的发展与演进。前者强调高校经营只有一个唯一来源即政府拨款，因此也只能严格按照政府规定的用途使用。二十世纪九十年代以后出现的“分权”体制，“即统一领导，分级管理”的新管理体制，随着高等教育体制改革的日益发展，高校经费不再仅仅是政府拨款一个渠道，它还包括学生交纳的学费以及杂费；社会团体、企业、华侨的赞助；学校二级单位（是指校内各学院、独立核算的部门等）为社会服务收取的各种费用等资金来源渠道。在这种情况下，原来的单一的、高度集中的财务管理体制显然不能适应教育投资多元化的需要，大多数高校对这种模式进行了改革，即由与计划体制相适应的高度集中的财务管理体制，转变为适应于市场经济的“分权”式财务管理体制。
二、现行我国高校财务管理体制评介
目前高校财务管理体制主要是两种：一是“集中”体制，二是“分权”体制，二者都存在不同程度的缺陷。
1、“集中”体制的利弊分析
财务管理“集中”的体制在高校财力不足，筹资能力有限的情况下，其优势在于有利于学校集中有限的财力，统筹安排，分轻重缓急解决学校的问题。可以根据学校工作的重点，确定各院系的经费分配额度，从而保证学校的发展不偏离既定的发展方向。但是“集中”体制过分强调了财务集权，限制了院系的积极性和创造性的发挥。在这种体制下，学校把一切对外的经济收支和财务合同都统到学校一级财务，统得过死，管的过细，各院系缺少必要的自主权和自我完善、自我发展的能力。
现阶段，高校逐渐形成了以学历教育为主，非学历教育为辅的办学形式，而且随着市场经济的发展，专业培训和后续教育等各种非学历教育市场的规模越来越大；同时，随着高校的办学自主权越来越大，高校之间的竞争也越来越激烈。院系处于教学科研的第一线，直接面对学生和教育市场，更了解市场对教育的需求以及自身具备的竞争优势，更能根据外部环境的变化做出快速反应。然而在集中管理的财务体制下，院系开办培训班都要经过学校的批准，培训收入大部分要上缴学校，不仅使得院系丧失开拓教育市场的积极性，而且无法快速的对教育市场的需求做出回应，往往会丧失发展机会。
2、“分权”体制的利弊分析
财务管理“分权”体制是对“集中”体制的修正，高校在下放财务管理权力中普遍采用的“是包干使用、超支不补、结余留用、自求平衡”的原则，好处是较充分地照顾到了二级单位的利益，有利于调动下属部门的工作积极性；缺陷是不可避免的使高校财力分散，削弱了高校整体财力和竞争力。在这种体制下，许多高校的一级财务机构与二级财务机构的行政隶属关系是分开的，二级财务机构在财务实践中具有双重身份，行政管理由其所在的单位负责，财务处只对其进行业务指导，这种双向领导所具有的双重身份，造成二级财务机构工作主要受所属部门左右，弱化了一级财务机构对二级财务机构的监管作用，容易造成分级管理部门各自为政，损害学校整体利益；同时，财权的下放，导致办学经费分散到各级部门，形成“穷学校，富院系”的局面，学校一级财务财力不足，整个学校的财务资源不能做到统一调配，各院系经费使用只考虑本部门的利益，不利于学校的整体发展。
三、高校二级财务管理体制的创新
针对目前高校财务管理中存在的种种弊端，除了要在财务管理的观念上、方法上进行创新，更重要的是要从体制这一根本性的环节上进行创新。通过对管理制度、管理机构的创新，建立全新的高校财务管理体制，从而在制度上、组织上保证财务管理活动的顺利开展。笔者认为，在财务管理的实践中，可以建立以总会计师领导下的会计核算中心、资金结算中心和学校财务处三个平行的处级机构为核心的新的财务管理体制，使其既能取“得集中”“与分权”体制各自的长处，又能规避其弊端，防止和杜绝当财务管理权力集中时“就死”，当财务管理权力下放时就“乱”的现象。
1、建立总会计师对学校财务机构统一领导制度，理顺财务机构之间的分工协作关系
在新的财务管理体制下，学校应设立总会计师，对校长负责，统一组织、协调学校的财务管理工作，领导学校的全面预算工作，负责制定学校近期、远期的财务管理目标，保证学校长期发展战略目标的实现。在新的体制下，总会计师对学校财务处、会计核算中心、资金结算中心等三个平行机构实行垂直领导。
2、实行全面预算制度，增加学校对发展方向的宏观调控能力
在总会计师的领导下，建立由学校财务处负责实施的全面预算管理制度，这是高校财务管理新体制实施的主要基础，高校通过全面预算管理实现学校财力集中与各二级学院财务分权管理的统一。在高校预算编制时，既要考虑到能发挥学校的统一领导功能，又要能调动各学院参与预算编制的积极性、主动性。在新的体制下，预算编制包括两个层次的内容：
第一层次，制定各项收入的预算分配政策。学校可以根据发展目标和年度工作计划及财力情况，制定各项收入在学校和各二级学院之间的分配政策，确定由学校和学院分配管理的经费额度，体现学校对全校财务事务的统一领导，同时也为学院财务分级管理奠定基础。第二层次，在收入分配政策确定的基础上，由学校核定各二级学院的财务预算，制定全校的综合财务预算。学校在制定各项收入的分配政策后，预算编制的工作重点就是对由学校掌握的经费做出安排，即制定学校年度的经费支出预算。各二级学院的经费支出预算则主要由各学院制定。学院财务预算包括其自有分配经费的支出预算和另外向学校申请的预算。学院向学校申请的预算须按工作任务项目向学校申请项目支出，由学校根据年度工作重点和财力安排。学院自有分配经费的支出预算由学院根据其工作任务和工作计划自行安排，但须报学校审批。学校只负责审批并进行业绩考核，体现学院对其经费的分权管理。
3、建立相对独立的会计核算中心，统一办理各二级单位会计事务
成立学校会计核算中心，统一负责学校各二级单位财务收支核算，同时为学校财务处提供各二级单位的分部报表，反映其财务收支情况。
会计核算中心分别按各二级单位设立独立账套，在保证二级单位对其财务资源拥有完全支配权的基础上，办理二级单位会计核算事务。会计核算中心是一个相对独立的会计机构，与学校财务处平级，直接受总会计师的领导。会计核算中心的会计人员，既不隶属于各二级核算单位，也不隶属于学校财务处。这样使得核算中心会计人员可以摆脱对会计主体的依附关系，站在第三者的立场，客观公正的记录报告，并实施监督，从而使会计人力资源得到优化配置和合理利用。在新的体制下，会计核算中心主要起以下作用：（1）利用财务管理信息系统的多账套管理，为各二级单位提供内部独立核算，满足学院内部管理的需要。（2）利用学校内部财务网络统一学校各二级单位财务收支的核算，向学校财务部门提供各二级核算单位的分部报表，满足学校财务部门管理的需要。（3）利用财务管理信息系统，严格控制各单位预算的执行，并为学校财务部门对二级单位的财务业绩考核提供依据。
4、建立资金结算中心，整合学校的财务资源，提高资金效益
成立资金结算中心是高校财务管理新体制的重要组成部分，它的成立可以解决资金分散和学校财务资源共享之间的矛盾。学校资金结算中心的主要任务是统一集中管理学校本部及各二级单位的资金，统一负责对外结算。
资金结算中心具体运作模式是：学校本部及各二级单位分别在资金结算中心开设账户，进行内部资金结算；资金结算中心在银行开设独立账户，统一对外结算。在新的体制下，资金结算中心主要发挥以下作用：（1）学校本部及各二级单位的资金统一由资金结算中心管理，资金相互之间可以调剂使用，有利于学校财务资源的共享。（2）资金结算中心的成立为杜绝了各二级单位小金库等资金体外循环现象，为资金运作的合法性、安全性提供了保障。（3）资金结算中心的成立使学校能够有效控制各二级单位的财务收支，及时掌握各二级单位的资金状况。
5、转变学校财务处的工作重心，充分发挥其在学校财务管理中的宏观调控作用
以往学校财务处工作重心主要集中在日常会计核算，疏于财务管理。在新的财务管理体制下，由于大量的会计核算工作转移至会计核算中心，资金结算工作转移至资金结算中心，学校财务处的工作除了对学校本部的职能部门进行日常核算之外，主要是在总会计师的领导下编制学校的全面预算，同时负责各二级核算单位的分部报表合并工作。这种新的财务管理体制使得财务处从过去繁杂的“算账”中解脱出来，可以集中精力完成其财务管理职能。通过对会让核算中心上报的各二级单位的分部报表的合并与分析，可以考核各二级单位的财务收支预算的执行情况，同时分析各二级核算单位的资金使用效率；充分利用会计核算中心和资金结算中心的信息资源，对学校财务目标执行情况及时做出全面、客观地评价，不仅为总会计师的财务决策提供资料，同时也为学校的战略决策提供参考。通过建立新的财务管理体制，在充分调动各二级单位理财、用财积极性的基础上，缩短了财务管理体制的层次，实现了财务管理体制的扁平化。使得高校在“分权”前提下，实现了学校财力的“集中”。相信通过对高校目前财务管理体制的创新和不断完善，未来我国高校财务管理水平将有长足的发展。
来源：《新西部（下半月）》2009年1期
高校二级管理体制下人事管理的思考
福建医科大学 杨振荣
高校是我国实施科教兴国战略的重要载体，是人才培养、人才输出的重要基地。随着我国高校教育的发展，高校现行的管理机制阻碍提高教学质量的问题日益突出。为解决这一问题，高校纷纷推行校院内部管理体制改革，建立了科学、规范、高效的院系二级管理体制。高校人事管理是高校实施二级管理体制改革的重点，高等学校二级人事管理体制改革的实质是责权利的重新调整．具体来讲，就是通过人事制度改革落实院系管理权限，提高院系发展动力和办学活力、激活用人机制、完善激励措施、优化教职工队伍结构。因此，推行高校二级人事管理体制改革是增强办学活力、提高办学效益的重要举措，是发展人才强校战略的根本，也是高校自身良性发展的关键所在。
1 高校二级管理体制的涵义
近年来，部分高校为深化人事制度改革、激发办学活力、提高教学质量，纷纷实行校院二级管理体制改革。所谓二级管理体制，即在校、院二级建制的基础上，赋予院系一定的责任，根据职责的需要赋予一定的权力，使院系在学校总体目标、原则的指导下发挥管理主体的作用。二级管理体制是一种有别于高校传统管理方式的新模式，它的根本目的是要解决高校发展的动力机制问题。高校为促进各学科的整体、协调发展，激发各级组织的活力，势必要降低管理重心、下放管理权力，以使学院在校级的统一宏观调控下能够灵活的自主办学，促进人事管理机制良性运行，切实提高办学效益。随着我国高等教育的改革不断深入，越来越多的高校将二级管理体制运用到学校的实际管理模式中，二级管理体制正逐渐发展成为高校管理创新模式的新选择。
人事管理是学校管理的中心环节，实行校院二级人事管理，实质上是人事管理在校院二级责任制的重新调整和划分．在明确校院二级管理职责权限的基础上，完善二级人事管理的制度体系，加强人事管理队伍的建设，是高校提高教师素质、提高办学质量、为学生提供更好服务的重要途径。
2 高校二级管理体制下人事管理的内容及原则
高校二级管理体制下人事管理是指院系在高校校级组织的授权下，依照科学的原理、原则和方法，根据院系发展要求和学校任务，自主地对院系人事进行管理。其具体内容包括教职工的聘任录用、调配交流、奖惩任免、培训考核、工资福利、职级晋升、离休和退休等工作；从运行环节上说，就是对高等学校的教职工从招聘、录用、培训、升迁、调动、评价直至退休进行全过程的管理其目的是通过院系科学、自主的管理，谋求院系之间、教职员工与教育事业之间、高校环境之间的相互协调，以达到人适其事、人尽其才的目的。高校二级管理体制下人事管理应遵循以下原则：
2．1精简高效原则
精简高效原则是指在二级管理体制下，高校应将管理中心下移，给院系更多的自主管理权力。院系根据实际情况，自主制定本院人事管理制度，按照各类人员岗位比例，严格控制各类人员编制，做到按需招人、按事置人。这样就可以避免人员虚置、人浮于事和机构臃肿的问题，从而降低制度运行成本，提高管理成效和办学活力。
2．2 责权利相统一原则
所谓责权利相统一，即管理者的权力要与其应当承担的责任和享有利益要协调一致，做到没有无责任的权力和利益。在高校二级管理体制下，院系具有相对独立的自主发展权力，既拥有教师自主招聘、聘任和考核的权力，同时又肩负提高人才质量、培养与发展人才、建设教学团队、完成学院总体发展目标的职责。这就要求院系明确自身的权力和职责，做到权责利统一。只有权责利统一起来，人事管理才会达到公平、公正、高效的效果，才能提高学院人事管理整体水平。
2．3 以人为本原则
以人为本是科学发展观的核心，它是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定，强调人在社会历史发展中的主体作用与目的地位；它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人。这一理念可以用在人文社会科学许多领域。在管理领域中，以人为本是指在管理过程中以人为出发点和中心，着重激发和调动人的主动性、积极性和创造性，以实现人与企事业单位共同发展的一系列管理活动。
在高校二级人事管理体制中也应坚持以人为本的原则，以实现人的全面发展为目标。这既是以人为本理念本身的要求，也是提高管理效益的要求。因为人是运行制度的主体，人的积极性与主动性是设计良好的制度得以良性运行的前提。坚持以人为本，就有可能使被管理者从规则的消极接受者变为规则的积极遵守者，从而降低制度运行的成本，实现管理的目的。因此，院系也应将以人为本的理念融人进管理的制度安排中。具体而言，院系在人事管理的具体工作中，应准确把握并积极回应广大教职工的实际需求，解决困扰教职工的工作与生活难题；在人事管理的各个环节，既要考虑管理的成本和效益，又要考虑广大教职工的切身利益，在提高管理成效的同时，也提高广大教职工的幸福指数。只有如此，人事管理的最终目的才会实现，教师自身素质和整体教学质量才会提高。
3 当前高校二级管理体制下人事管理存在的问题
3．1权责不明确，缺乏灵活的用人机制
目前，一些高校存在校院机构设置不合理、管理层次多、行政机构臃肿、部门职能交叉重复等问题。由于缺乏二级管理的可操作性制度和工作流程，院系有责无权，容易造成办事效率低下、人浮于事、工作难以协调的局面；同时，院系根据自身发展所需要的专业人才进入高校缺乏自主权，容易导致教师来源单一，有用的人进不来，不用的人出不去，从而影响了高校的人才流动和人才队伍建设，这也是导致高校办学活力不足的原因。
3．2 人员素质不高，缺乏健全的考核评聘制度
高校中专职的人事管理队伍数量相对不足，很多人事干部缺乏专业的理论知识和丰富的业务经验，对教学单位的学科专业建设、教学环节等缺乏了解，宏观指导和协调服务能力欠缺，服务质量不高。学校在人才招聘的进口环节限制过多，并没有实行真正意义上的聘任制，职务终身制并没有改变．而现行职称评审办法存在诸多弊端，无法满足高校对师资队伍的考核要求，大大影响了高校人力资源的开发和师资队伍的建设。
3．3 分配制度不合理，缺乏有效的激励机制
在二级管理体制下，大多数高校已经将教师考核权限下放到各教学单位，但各教学单位缺乏科学的考核与分配制度，考核结果不能很好地与人员的聘任、奖励挂钩，分配制度中平均主义突出，导致一些业绩突出、贡献突出的人员未得到相应的奖励。这些都不利于调动人员的积极性，不利于高校办学活力的提高。
4 高校二级管理体制下人事管理的完善措施
4．1 改革人事规章制度，完善用人机制
在高校二级管理体制下，随着二级管理的推行和权责利的重新划分，高校应根据实际情况改革人事规章制度，完善用人机制，规范管理行为；厘清属于学院责任和权限内的事务，将人才的引进、聘任、培训、考核、奖惩、职评及分配等事务制度化，并力求做到科学化、规范化、可操作化．另外，要注意结合实际制定一些有利于高层次人才引进和培养的相应规章和优惠政策，并明确制度的指导思想、实施原则、政策条款、适用范围、操作程序、执行时间和责任部门等实体性和程序性的细则。
4．2 实施目标管理，建立健全评价机制
在高校二级管理体制下，要提高人事管理者的素质就必须实行细致的目标管理，并完善评价机制。实施目标管理就是要突出重点、强化考核，使学校的管理方式由直接操控转变为间接监控，实现由过程管理向目标管理的转变。同时，建立行之有效、科学合理的评价机制是实现目标管理的重要手段。合理的评价机制应包括两个层面：一是学校对院系的考评机制，二是院系部内部的考评机制。人事管理者不但要接受学校的考评，还要接受院系的考评；院系要建立完备、细致的考评机制，要针对不同的考核事项建立与之相应的考评标准，而不能用单一、僵化的标准评价所有事项；考评时，既要进行定性分析，又要进行定量分析；既要重视量的考评，又要重视质的考评；同时，考评结果还要作为人员晋级、奖惩、岗位津贴等福利的参考标准。
4．3 合理界定职责权限，适当扩大学院办学自主权
在高校管理中，如果不能合理界定不同主体的职责权限，必定会出现机构臃肿、职能交叉、人事管理混乱的现象。因此，实施校院二级管理，应首先制定校院二级管理规程，明确院部与教学、科研、人事、行政等职能部门之间的职责与管理权限。学校是一级管理主体，其职责是总揽全局，负责学校的整体规划与建设。比如贯彻党的教育方针、制定整体发展规划和规章制度；扩大对外交往，筹措办学经费，改善校园基础建设；把握正确的教学方向，建立有效的考核评估与监督管理体制等。院系是学校内部的二级管理主体，学校应明确其责任与权力，并适当扩大系部的自主决策权、人事权和理财权。学校统一调控与系部自主相结合的二级管理体制，在形式上更加灵活，有利于人才的引进、培养和流动。
4．4 改革分配制度，建立有效激励机制
高校分配制度直接影响广大教职工的切身利益，合理的分配制度也是最有效的激励方式。高校在二级管理体制下，要改革那种待遇只与职称挂钩而与实际贡献不符的不合理的分配制度．要将按劳分配的原则贯彻到具体分配制度中，实现以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬的分配制度。这样才能真正激发广大教职工的工作热情，吸引和留住更多的优秀人才。
来源：《泉州师范学院学报》（2012年第4期）
校院二级管理体制下的高校教学质量保障体系探析
河南科技学院 王琳
教学是高等教育的核心，高校一切工作都要围绕教学工作展开，教学质量的高低影响着高等学校人才培养的质量和高等教育的整体质量。尤其是２００７年国家教育部、财政部启动并实施的“高等学校本科教学质量与教学改革工程”（以下简称“质量工程”），其主要目的是提高教学质量。自“质量工程”实施以来，全国各省市教育部门以质量工程为抓手，努力提高教育教学质量，提升办学水平，使质量工程真正成为高等教育内涵建设的助推器，因此，教学质量被公认为高校的办学生命线。
随着高校内部管理体制改革的深入，在强调教育部给省级教育部门放权、政府给高校放权的同时，也要强调高校下放管理权利，降低管理重心，调整管理跨度，以激发校院各级组织的活力，提高教学管理水平，不断完善自我发展、自我管理、自我约束的体制机制。在二级管理体制下，如何保证教学质量，构建适合二级管理体制的教学质量保障体系，就显得尤为迫切。
一、校院二级教学质量保障体系的构建
教学质量保障是高等学校自发的出于自身提高教学质量需要而在学校内部自上而下开展的质量保障活动，是学校质量管理活动的重要组成部分。教学质量保障体系是指高校根据一定的人才质量要求，为教学提供必要的教学要素，并对这些要素进行有效整合、配置和利用的有机整体，是一个多层面的立体网络。本文认为，教学质量保障体系应该由三个部分组成，即教学质量标准系统、教学质量管理系统和教学质量监控系统。各部分应相互交融、相互协调、相互促进、相互衔接、不可分割，以形成一个科学、合理的体系。
（一）教学质量标准系统
教学质量由多个相互联系和相互影响的环节组成，每一环节都会对最终的教学质量产生影响。因此，教学质量标准系统是教学质量保障系统的基础，是建立和顺利实施教学质量保障系统的必要条件。
教学质量标准主要指各教学环节的质量标准，比如课堂教学质量标准等。由于实行校院二级管理体制，各个二级学院教学质量的评判标准不尽相同。尤其是教学条件标准、教学过程标准及教学考核标准参差不齐，即使同一位教师上同一门课程，在不同的教学条件下，也会出现不同的教学效果和不同的评价结果，这显然存在着不科学、不合理之处，不利于调动教师的积极性，也影响了教学质量评价结果的权威性。因此，为实现有效的教学质量保障，必须明确各主要教学环节的质量标准，并根据教学改革形势的变化不断调整、充实和完善，以建立科学合理完善的质量标准体系，为教师顺利开展教学工作提供参考。
（二）教学质量管理系统
教学质量管理系统是教学质量保障体系顺利实施的保证，是为实现教育目标，根据一定的原则、方法，对教学活动进行计划、组织、领导和控制的过程。
根据全面质量管理理论，教学质量管理应包括教学的全过程，即教学计划阶段、教学实施阶段和教学评价阶段。学校教学质量管理系统主要起决策指挥的作用，二级学院的教学质量管理系统是它的子系统，负责各种教学活动的组织控制和执行运作，并最终为院级决策指挥系统提供及时、准确的教学信息。二级学院院长是教学质量的首要负责人，主管教学工作的副院长及教学秘书应协助院长抓好教学质量，把教学工作列入二级学院的重要工作，并定期召开教学工作会议，研究教学工作中的新情况，解决出现的新问题，不断推进教学改革，提高教学质量。
日常教学质量管理方法主要有：听课制度、检查制度（教学日常检查、定期检查、专项检查和随机检查）、评教评学制度（学生评价、同事评价和社会评价）、考评制度、教学督导员制度、学生教学信息员制度、学风检查制度等。
（三）教学质量监控系统
教学质量监控系统是保证高质量教学活动开展的前提，是使学校各部门、各教学环节在监控下达到最优化状态的所有组织、程序和方法的总和。监控的各个环节环环相扣，反复循环，不断完善。
学校教务处代表学校对教学活动进行监督、控制并组织、协调二级学院的教学工作。教务处通过检查教师的备课情况、授课状态、教学秩序状况、教材使用及实验室利用等情况，及时发现并解决检查中出现的问题。学校教学督导组及各二级学院督导员通过深入课堂听课、检查试卷和毕业论文等手段，发现问题并提出改进意见，同时将问题和意见反馈到学校的各级职能部门，使学校教学工作处于一个动态的监控过程中。
二、校院二级教学质量保障体系顺利运行的前提条件
（一）转变观念，树立正确的教学质量观
为实现校院二级教学质量保障体系的可持续发展，必须转变观念，使全校教职工树立以教学工作为中心、以教学质量为本的意识。明确教学质量的高低不仅关系到学校的办学水平和声誉，影响到学校的生存和发展，更关系到全校师生的切身利益。
（二）完善标准，健全教学质量保障制度
提高质量，首先应建立健全各种规章制度，使学院的各项管理活动做到有章可循，让制度走在问题前面，充分发挥制度的指导、规范作用。一是建立教学质量评价制度，促进学校间、学院间的公平竞争，主要明确评价目的、细化评价指标、采用多种评价模式、建立评价结果快速反馈机制。二是形成以教学质量为导向的激励制度，全方位开展二级学院教学工作状态评价，发挥教师教学改革的积极性。二级学院是办学的主体，如何确保教学工作的中心地位，关键在于二级学院院长是否热爱、关注教学工作，能否制定政策措施以保证教学工作中心地位不动摇。三是改革考试评价制度，发挥学生学习的积极性、主动性。
（三）狠抓督导，实行两级督导管理制度
教学督导是对教学工作的监督和指导，学校应设立教学督导委员会，二级学院设立各学院的教学督导委员会，分别履行各自职责，坚持以人为本的教学督导工作，促进教师持续提升教学质量。教学督导工作主要以“导”为主，以帮助教师提高为切入点，加强与被听课教师的沟通；集中目标，重点解决当前课堂教学存在的突出问题；发挥同行专家的作用，保证教学督导的权威性。
（四）重视改革，全面提高教学质量
一是创新教学方法和手段。把教学方法、教学内容、教学模式、课程体系的改革创新作为提高高等教育教学质量的基础工作，大力推行启发式、讨论式、参与式、探究式等教学方法，加强师生之间的互动。二是加强教学能力建设。教师不仅需要具有良好的师德，还要具备较高的业务知识水平。需要从教学认知、教学操作、教学监控等多个层面入手，切实提高教学能力。加强对教师的岗前、岗中和岗后的培训和咨询工作，主要包括教师的语言表达能力、板书能力、使用先进的教学模式和方法的能力、思维分析能力、教学的组织及应变能力等；同时健全老中青教师“传帮带”机制、拔尖人才选拔机制、助教机制、教学比武等机制。三是推进教学信息化。在推进信息技术在教学中的应用过程中，增强学生运用网络资源学习的能力，同时也满足教学质量保障体系必须与教学各环节建立数据连接的要求。信息技术准确的数据处理能力将极大地提高信息的准确度和可信度，从而提高工作效率。
在实行校院二级管理体制下，要明确责、权、利三者的关系，各项工作既有分工，又有配合，充分发挥二级管理１＋１＞２的效应。高校各二级学院、各管理部门要把心思、把精力、把时间用在提高和服务教学质量上，强化管理，从严治教，稳定教学秩序，狠抓教学质量，真正把提高教学质量作为生命线来抓，练内功，比内涵，强底气，切实做好提高教学质量的保障工作，使高校教学质量在校院二级管理体制下取得实效，赢得满意。
来源：《河南科技学院学报》（2012年第12期）
二级管理体制下高校职能部门的定位与思考
温州医学院 杨练武
一、二级管理体制下高校职能部门的现状
综观当前高校，职能部门的设置数量几乎与学院的数量相当，甚至一些学校职能部门的数量多于学院的数量。职能部门存在的问题，一是部门的职能交叉。同样是负责学生事务的部门，既有招生就业处，又有学生处，其职责相近，可又自立门户。二是职能部门成为管理层。虽然在管理权限上，学院直接向学校负责，但实际上，高校职能部门却成为了学院与学校之间的一个管理层。由此，学院除了要接受来自学校的指令外，还要接受来自各个职能部门的指令。面对来自各个职能部门的指令，不仅使学院受到多头管理，而且使学院疲于应付，甚至无所适从。职能部门在具体工作中，有时候还会成为学校的代名词，在对政策理解不充分的情况下，职能部门的决定可能会超越学校政策的界限，从而形成指令的混乱和矛盾。
政府与高校的关系也在一定程度上使问题更加严重。高校职能部门直接接受来自政府主管部门的指令。为了提高形式上的效率，高校职能部门在不加以消化和事先没有在部门间沟通的情况下，就直接将指令传达到各学院，这就又从总体上增加了职能部门对学院所发出的指令和要求的复杂性和多样性，而在形式和实质上也强化了其对学院的控制和干涉。
二、高校职能部门与学院的关系分析
从权力来源的角度看，职能部门是否可以直接指挥学院，还缺乏有效的依据。如果把高校看做一个权力的主体，那么其职能部门拥有的权力来自横向的分权，主要是对权力覆盖面上的分割；学院拥有的权力则来自纵向的分权，主要是对权力渗透力的分割。可以清楚地看到，职能部门与学院之间不是上下级分权关系，而是交叉关系。
从权力的性质角度看，围绕大学的培养人才、创造知识和社会服务的三种功能，可以将高校内部的权力划分为事务权力和学术权力。显然，职能部门拥有的是事务权力，包括对学术活动之外的诸多事务进行管理，而学院拥有的除一小部分为事务权力外，主要的是学术权力，直接指向以知识为核心的教学、科研和社会服务活动，且其权力主体为教师。追求效率的管理模式和事务权力的干预，或许能够促使大学更多地为社会提供优质的服务，但对于培养学生和创造知识来说，由于这些活动具有高度的专业性、独立性和创造性。过多的干预会对其造成许多负面的影响。从这个角度看，事务权力和学术权力之间应当体现一种中心和外围的关系，事务权力的运行过程应始终围绕学术权力的内在需要进行，以促进学术权力的自由行使，为学术活动创造良好的环境和土壤，从而最终推动知识的创造、传播和转化。作为主要掌握事务权力的职能部门也自然要对主要掌握学术权力的学院提供支持和帮助，而不是过多的干预和管理。
许多职能部门对学院的教师进行管理，以为可促进学校工作的开展。事实上，大学教师的目标有些时候与大学的目标是离散的。作为独立自主的专业人员，教师对于专业的忠诚和学科的忠诚通常大于对大学这一组织的忠诚，他们更多地关心知识创造和学术活动本身。一旦学校的目标与学术的目标发生冲突，教师首先必然服从于学术目标。同时，作为学院的另一庞大群体——学生，其目标始终是学习科学文化知识，提高自身综合素质。职能部门的要求如果背离或妨碍了这一目标的实现，则学生也难以服从，甚至会出现对抗的局面。
三、职能部门的定位与思考
要对职能部门进行准确的定位，首先要明确学校与学院在纵向分权中各自的职责。因为对于职能部门而言，其履行的是来自于学校层面授予的对行政事务管理的执行权。要使职能部门不超越权限，不统包统揽，不事无巨细，一竿子插到底，那么首先第一步就要使他们明确给他们授权的学校本身应承担哪些职责。对于高校而言，教学科研是学校的中心工作，学院是实施教学和科研活动的具体单位。学校应当把组织日常教学、科研和社会服务的权力下放给学院，使他们拥有教学、科研和社会服务的自主权。学校以实施计划、监督、调控、服务为主，主要职责是把握办学方向、改革管理体制、选用中层干部、制定发展规划、筹措办学经费、制定招生政策，组织学科建设、负责财务管理、发展公共关系、考核评估与协调监督，负责校园、重点实验室、图书馆和网络中心等共享资源的建设和管理。大学还对学院凭借自身力量难以完成或者不愿完成的事务进行管理，如接受来自学院的教师投诉或协调学院与学院间的关系等。既然学校在与学院的权力关系上，是上述状态，那么接受学校授权的职能部门，其自身定位自然也不能够超越这个范围。
那么，接受授权的职能部门其自身职责是什么呢?如果把高校所拥有的各种权力视为一个整体，那么职能部门就是这个权力中的执行权的所有者。这个执行权类似于国家权力中的行政权。职能部门应当在自身权限范围内活动，而不能够把所拥有的执行权，变成决策权。这就如同行政权不能超越自身的权限，以至于侵犯立法权等其他权力一样。当然，不拥有决策权，不意味着不能够作决策。拥有行政权的政府部门同样可以制定行政法规和部门规章，这仍然是在其权限范围内，依据其职责可做出的行为。高校职能部门同样也可以在其职责范围内做出决定，但此决定不得超越学校对其授权的范围。明确了这一点之后，我们就可以得出这样一个结论：从高校内部循环系统看，高校职能部门是高校对内实施计划、监督、调控、服务的执行部门，执行学校关于办学方向、发展规划、管理体制、干部任免、办学经费、招生政策、学科建设、财务管理、考核评估与协调监督等方面的决策，制订决策的实施方案，为决策提供依据，反馈决策实施效果。
依据管理事务的内容，科学设置职能部门，从而形成合理有效的管理格局，这是高校职能部门实现正确定位的第二步。高校职能部门设置的原则应当有利于满足师生的需要、方便师生办事和提高管理效率，因此高校在设置职能部门时，应当尽可能把职能相近的部门进行合并，使一个职能部门拥有相对完整的一项职能。从管理学角度说，一位上级管理者以直接领导5—8个下级为宜。目前，高校职能部门的设置却出现了怪现象，一位上级管理者，可能只领导一两个直接的下级。一个处内只设置一两个科，有些科只有科长一个人。这样的设置根本体现不了职能部门设置的意义，反而增加了管理成本，降低了工作效率。在二级管理体制下，要改变管理模式，发挥学院的积极性，就要实现职能部门的精简。
精简后的职能部门，其工作模式应逐步由“以管理为主”转向“以服务为主”。这里所指的服务不仅仅是通常意义上所说的在日常事务性工作中提供的便利，更多的还是专业性服务。一是技术服务。职能部门由于职能相对比较集中单一，具有对业务进行钻研的优势，相对于学院来说，所掌握的某一领域的业务技术相对也较成熟，因此，完全具有对学院的相应业务工作进行技术服务的能力。如在学生管理工作中，学生处可以为学院提供学生管理系统软件、学生就业信息网等方面的技术服务；在科研工作中，科研处可以为学院提供科研项目申报和管理平台等方面的技术服务。职能部门应当向学校的图书馆等一些公共服务机构学习，努力成为业务专而精的部门，成为学院可依靠、可信赖的部门。二是政策、信息服务。职能部门应充分掌握与自身职能有关的政策、规定、文件和信息。这些政策、规定、文件和信息，从来源上看，包括国家、省、市发布的，学校发布的和相关单位发布的；从时间上看，包括过去发布的和新近发布的；从内容上看，包括直接针对本部门业务的和与本部门业务相关的。职能部门应及时掌握这些政策、信息，对它们加以消化、吸收和整合，并适时将其中的有效信息传递给学院。三是协调、保障服务。学院在发展过程中，一般都十分注重内部的建设，但在规模扩张和层次提升过程中，难免会在某一方面与其他学院发生冲突，这就需要职能部门进行协调。职能部门在遇到这类问题时，应当敢于出面协调，本着从全局出发，有利于开展工作和有利于学院形成合力的原则，妥善解决相关问题。同时要注意尽可能不挫伤学院的积极性，在不可能兼顾各方利益的情况下，要把学校利益放在首位。
职能部门能否给学院提供优质的服务，还要看职能部门的工作人员是否拥有足以提供优质服务的能力。如果工作人员能力不足，那么对职能部门的定位就只是一个美好的愿望，无法付诸实施。事实上，无论是美国还是德国或日本，在校、院两级都有专职的、能力很强的事务管理人员。高校职能部门要想改变管理模式，提高服务质量，还要注重事务管理人员的队伍建设。要像抓师资队伍建设那样抓管理队伍的建设，及时更新他们的知识结构，努力提高管理队伍的水平。要始终把事务管理人员作为学校改革发展的重要依靠力量，在对待管理队伍和师资队伍的态度上，不厚此薄彼，要把两支队伍都纳入人才队伍建设的工作中来。同时，在管理队伍建设中，还要注意解决只重视干部队伍的建设，而不重视事务管理人员提高的问题。目前，对于一般的事务管理人员，有重使用、轻培养的倾向。须知，大量的基础性工作以及直接与师生、与学院接触的工作是都由这部分人完成的，他们的素质和能力对工作效率和服务效果有着最为直接的影响。因此，职能部门与学校都应当充分重视对这部分人的培养，使他们成为各自岗位上的能手和业务上的专家。
